{"id":13035,"date":"2023-11-10T23:31:00","date_gmt":"2023-11-11T02:31:00","guid":{"rendered":"https:\/\/p3.rvinfo.com.br\/?p=13035"},"modified":"2026-02-27T23:35:13","modified_gmt":"2026-02-28T02:35:13","slug":"solucao-em-foco-gestao-interina-aspectos-praticos-da-administracao-de-empresas-em-crise","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/p3.rvinfo.com.br\/en\/solucao-em-foco-gestao-interina-aspectos-praticos-da-administracao-de-empresas-em-crise\/","title":{"rendered":"Solu\u00e7\u00e3o em Foco – Gest\u00e3o interina: aspectos pr\u00e1ticos da administra\u00e7\u00e3o de empresas em crise"},"content":{"rendered":"

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Participantes: 
– MODERADO PELO LUIZ CL\u00c1UDIO GALEAZZI, S\u00d3CIO DE GALEAZZI & ASSOCIADOS
– GIOVANA CAMPANELLI, DIRETORA S\u00caNIOR DE ALVAREZ & MARSAL
– JOHN KOUTRAS, S\u00d3CIO DE PHAROS ADVISORS
– MARCELO MILLIET, S\u00d3CIO DE \u00cdNTEGRA ASSOCIADOS<\/p>\n\n\n\n

Ao introduzir sobre o tema, o moderador, Luiz Cl\u00e1udio Galeazzi, salientou que a gest\u00e3o interina \u00e9 um tema que induz ao ambiente de crise, mas que o gestor interino tamb\u00e9m trabalha em outras situa\u00e7\u00f5es da empresa. A1rma que existe uma confus\u00e3o entre o gestor interino e o CRO – Chief Restructuring O ce, em que muitos acreditam ser a mesma coisa, sendo que o papel do gestor interino \u00e9 muito mais amplo. Por conseguinte, caracterizou o gestor interino como uma 1gura de mandato curto, com objetivo claro, que \u00e9 visto como um agente que vem para trazer uma solu\u00e7\u00e3o, ao mesmo tempo que n\u00e3o pode ser respons\u00e1vel por algo que aconteceu antes de sua chegada na empresa. Informa que ser\u00e1 abordado sobre o que \u00e9 o gestor interino, qual o seu papel e a sua import\u00e2ncia e, em seguida, passou a palavra para Giovana Campanelli, para tratar do gestor interino de modo amplo, n\u00e3o s\u00f3 no ambiente de crise.<\/p>\n\n\n\n

A Giovana Campanelli inicia a1rmando que tem atendido muitos clientes em situa\u00e7\u00e3o diferente da crise tradicional 1nanceira, na qual o gestor interino \u00e9 t\u00e3o importante e citou algumas situa\u00e7\u00f5es a exemplo: ap\u00f3s emenei, ap\u00f3s privatiza\u00e7\u00e3o, ap\u00f3s perda de con1an\u00e7a em um dos gestores, em teste de desinvestimento, em caso de uni1ca\u00e7\u00e3o de \u00e1reas, entre outros. Destaca que o gestor tem o gestor interino, com mandato espec\u00ed1co, at\u00e9 que a companhia encontre outro pro1ssional com os skills necess\u00e1rios para seguir no longo prazo com a empresa.<\/p>\n\n\n\n

Na sequ\u00eancia, o Luiz Cl\u00e1udio Galeazzi recebeu a palavra e ressaltou com rela\u00e7\u00e3o \u00e0 jun\u00e7\u00e3o de \u00e1reas, uma vez que se juntam n\u00e3o somente \u00e1reas, mas \u00e0s vezes companhias. A1rma que esse passo de capturar sinergias e oportunidades, eliminar redund\u00e2ncia e aumentar a e1ci\u00eancia da empresa precisa de uma pessoa com entendimento diferente, com mandato, porque normalmente dura a integra\u00e7\u00e3o, que tem dia para come\u00e7ar e dia para terminar. A1rma que o gestor interino \u00e9 um tipo de pro1ssional diferente, que est\u00e1 acostumado a carregar uma miss\u00e3o, num projeto de curto ou m\u00e9dio prazo, que tem come\u00e7o, meio e 1m, assim como est\u00e1 acostumado a trabalhar com poucos recursos, com pouco conhecimento da \u00e1rea espec\u00ed1ca ou com baixo n\u00edvel de informa\u00e7\u00e3o, que \u00e9 uma caracter\u00edstica das empresas em crise e em di1culdade. Em seguida, passou a palavra para Marcelo Milliet, para tratar do gestor interino, agora no ambiente de crise.<\/p>\n\n\n\n

O Marcelo Milliet iniciou a1rmando que existem v\u00e1rias situa\u00e7\u00f5es de crise que acabam levando as empresas a contratarem o gestor interino, desde quest\u00f5es societ\u00e1rias, em que o gestor interino entra com um \u201cpoder moderador\u201d, defendendo a recupera\u00e7\u00e3o da empresa, at\u00e9 casos de recupera\u00e7\u00e3o judicial, em que h\u00e1 perda de credibilidade total. A1rma que, em primeiro lugar, o gestor interino n\u00e3o tem tempo de fazer diagn\u00f3stico profundo, sendo este per1l acostumado a lidar com riscos, inclusive risco ao patrim\u00f4nio. Como segundo ponto, levanta que algu\u00e9m tem que tomar decis\u00f5es, pois, numa situa\u00e7\u00e3o de crise, \u00e9 melhor tomar uma decis\u00e3o errada rapidamente do que n\u00e3o tomar uma decis\u00e3o. A1rma que o gestor interino tem que olhar para a quest\u00e3o de pessoas e gest\u00e3o, pois se uma empresa n\u00e3o est\u00e1 indo bem, n\u00e3o signi1ca que toda equipe de colaboradores est\u00e1 equivocada. Dito isso, ele precisa rapidamente identi1car a \u201ctropa de choque\u201d, os
 
principais executivos, em quem voc\u00ea vai con1ar para poder tocar o neg\u00f3cio. Ainda, destaca que o gestor interino faz, simultaneamente, a reestrutura\u00e7\u00e3o 1nanceira e gere a empresa.<\/p>\n\n\n\n

O Luiz Cl\u00e1udio Galeazzi retomou a palavra e explanou que o gestor interino tem um mandato maior do que o do executivo, uma vez que o poder dado pelo conselho \u00e9 diferente, maior para o gestor interino porque este necessita tomar decis\u00f5es rapidamente.<\/p>\n\n\n\n

O Marcelo Milliet complementou, a1rmando que, mesmo em casos em que tem que ser observada a governan\u00e7a, estatuto, o gestor interino deve procurar conseguir uma maior agilidade. Geralmente, prop\u00f5e que seja criado um \u00f3rg\u00e3o chamado \u201ccomiss\u00e3o de crise\u201d, em que envolve todos os conselheiros, em reuni\u00f5es semanais, onde eles v\u00e3o acompanhando e sabendo o que est\u00e1 acontecendo e, quando precisa de alguma aprova\u00e7\u00e3o que envolve reuni\u00e3o de conselho, transforma automaticamente a reuni\u00e3o de crise numa reuni\u00e3o de conselho, sem precisar convocar com anteced\u00eancia e consegue a aprova\u00e7\u00e3o do que precisa. A1rma que devem ser criados mecanismos para que, respeitando a governan\u00e7a da empresa, haja mais agilidade. A1rmou que pessoas s\u00e3o fundamentais e que sem pessoas n\u00e3o se toca o business. Em seguida, a1rmou que o gestor interino tem que ter dois tipos de vis\u00e3o, do plano imediato, que vai sustentar a empresa at\u00e9 que se consiga entender melhor o neg\u00f3cio, e da estrat\u00e9gia de longo prazo. A1rma que o gestor interino tem que come\u00e7ar sabendo onde vai querer chegar, sendo sempre questionador, inclusive do \u00f3bvio, por dois motivos, porque n\u00e3o entende com profundidade o neg\u00f3cio e porque alguma coisa est\u00e1 errada. Al\u00e9m de tudo, a1rmou que existe uma combina\u00e7\u00e3o entre o gestor interino da crise e o gestor interino t\u00e9cnico e citou um caso concreto a exemplo: um parque e\u00f3lico, que estava sendo 1nalizado, onde existia uma equipe de engenharia, que sabia que quando o parque terminasse demoraria para ter outro para ser constru\u00eddo e que teve que lan\u00e7ar m\u00e3o do servi\u00e7o da obra, porque come\u00e7ou a perder muitos funcion\u00e1rios e precisou da noite para o dia ter pessoas especialistas no segmento, ao passo que n\u00e3o tinha tempo para contratar, nem iria conseguir contratar, porque n\u00e3o conseguiria reter. Salienta que existe tamb\u00e9m essa combina\u00e7\u00e3o, a entrada como um gestor no n\u00edvel CEO e em determinado momento tem que identi1car pessoas para ocupar determinadas \u00e1reas que n\u00e3o consegue resolver rapidamente, \u00e1reas extremamente t\u00e9cnicas. A1rma que o gestor interino tem que ter vis\u00e3o e que o mesmo empresta a sua credibilidade para empresa, como pessoa \u201cisenta\u201d, uma vez que o executivo j\u00e1 n\u00e3o tem mais. Destaca que o gestor interino tem que ter as seguintes caracter\u00edsticas: ser \u00e1gil, estar acostumado com desconforto e com risco, foco em pessoas, montar o plano de curto prazo enxergando o plano de longo prazo, mudan\u00e7a estrat\u00e9gica, abrang\u00eancia. Por conseguinte, a1rma que ser\u00e1 feita n\u00e3o somente a reestrutura\u00e7\u00e3o 1nanceira ou comercial, mas do todo, uma fun\u00e7\u00e3o m\u00faltipla.<\/p>\n\n\n\n

A Giovana Campanelli ressaltou com rela\u00e7\u00e3o \u00e0 pessoa \u201cisenta\u201d e a1rmou que esse pro1ssional tem a quest\u00e3o da alta racionalidade na tomada de decis\u00e3o e que, nesse ambiente de crise, \u00e9 necess\u00e1rio n\u00e3o estar emocionalmente ligado \u00e0s decis\u00f5es, precisa estar sem conRitos. A1rma que, \u00e0s vezes, n\u00e3o participou do hist\u00f3rico da companhia, o que nesse momento \u00e9 muito valioso, porque, para preservar o todo, por vezes, vai ter que tomar decis\u00e3o de se desfazer de algum ativo, em que o gestor da empresa est\u00e1 emocionalmente ligado. E, como esse pro1ssional est\u00e1 num contrato que tamb\u00e9m pode ser interrompido a qualquer momento, o direcionamento do plano que precisa ser implementado, da decis\u00e3o que precisa tomar, \u00e9 muito mais claro.<\/p>\n\n\n\n

Na sequ\u00eancia, o Luiz Cl\u00e1udio Galeazzi passou a palavra para John Koutras, para tratar tamb\u00e9m do gestor interino, de como enxerga essa 1gura e seu papel.<\/p>\n\n\n\n

O John Koutras iniciou a1rmando que, as pessoas acham que ser gestor interino \u00e9 muito f\u00e1cil fora do ambiente de crise e, na verdade, nem tanto, porque os desa1os tamb\u00e9m s\u00e3o enormes, n\u00e3o somente no Post Merger Integration – PMI, mas tamb\u00e9m em outras situa\u00e7\u00f5es complexas. Citou algumas situa\u00e7\u00f5es a exemplo, em que foi contratado como interino: uma de emenei, outra de integra\u00e7\u00e3o de opera\u00e7\u00f5es. A1rmou que o per1l do gestor interino j\u00e1 foi descrito muito bem e
 
que, portanto, vai abordar sobre o per1l nas situa\u00e7\u00f5es mencionadas. Primeiramente, a1rma a necessidade de ter jogo de cintura para cativar, pois j\u00e1 foram feitas muitas promessas aos banqueiros, fornecedores, funcion\u00e1rios. Al\u00e9m disso, capacidade de escuta para fazer todos os stakeholders se alinharem, pois, sem alinhamento, o projeto vira quase imposs\u00edvel de gerenciar. Ressaltou como outro ponto relevante o per1l espec\u00ed1co do gestor interino, que precisa ser realmente objetivo, porque vai escutar diversas hist\u00f3rias. Precisa ser justo e transparente, quem vai 1car, quem vai embora, como vai 1car o business. A1rma que as distra\u00e7\u00f5es s\u00e3o t\u00e3o grandes, que precisa ser certamente focado para a raz\u00e3o pela qual foi contratado e deve refor\u00e7ar isso como stakeholder. Frisa que essas s\u00e3o raz\u00f5es para contrata\u00e7\u00e3o de um interino.<\/p>\n\n\n\n

O Luiz Cl\u00e1udio Galeazzi recebeu a palavra e levantou algumas perguntas feitas pelo p\u00fablico. Primeiro, o seguinte questionamento: qual o estado atual da organiza\u00e7\u00e3o (avalia\u00e7\u00e3o)? Em seguida, passou a palavra para Giovana Campanelli.<\/p>\n\n\n\n

A Giovana Campanelli a1rmou que a companhia costuma ter a percep\u00e7\u00e3o de chamar o gestor interino j\u00e1 numa situa\u00e7\u00e3o em que os executivos n\u00e3o conseguem trazer proporcionais skills de gest\u00e3o de crise, momento em que a revers\u00e3o 1ca muito mais dif\u00edcil. A1rma que a educa\u00e7\u00e3o do mercado e a maturidade s\u00e3o importantes para que a companhia e seus assessores possam sugerir o interino em um momento anterior, para, de fato, agir na preven\u00e7\u00e3o da crise ou, ainda, numa revers\u00e3o menos tardia. Al\u00e9m disso, ressaltou que existem ainda outras fun\u00e7\u00f5es que o gestor interino pode ocupar, como: caso de perda de con1an\u00e7a no executivo, situa\u00e7\u00f5es cont\u00e1beis, descontinua\u00e7\u00e3o de uma linha de neg\u00f3cios, cargos de controladoria, 1nanceiro, de opera\u00e7\u00f5es. Ademais, lembra de um outro ponto, a reten\u00e7\u00e3o de executivos, em que \u00e9 necess\u00e1rio um plano de revis\u00e3o de incentivos para \u00e1reas de n\u00edvel de ger\u00eancia ou controladas por poucas pessoas, partindo de que existe algu\u00e9m com um legado importante na companhia e que n\u00e3o quer perder no momento. A1rma que o gestor interino consegue rapidamente ter a percep\u00e7\u00e3o de quem s\u00e3o essas pessoas chaves.<\/p>\n\n\n\n

Em segundo momento, o Luiz Cl\u00e1udio Galeazzi levantou outros dois questionamentos feitos pelo p\u00fablico: \u201cquais os principais desa1os e oportunidades e plano de a\u00e7\u00e3o?\u201d Em seguida, passou a palavra para John Koutras.<\/p>\n\n\n\n

Primeiramente, o John Koutras a1rmou que o estado atual da organiza\u00e7\u00e3o \u00e9 um desa1o que precisa ser superado. Em seguida, a1rma que, quando o gestor interino est\u00e1 sendo contratado, deve procurar saber para quem vai se reportar, ao mesmo tempo, deve buscar informa\u00e7\u00f5es, escutar os stakeholders, avaliar, para entender o que est\u00e1 acontecendo, escolher o time, veri1car com quem precisa negociar e testar teorias. Em seguida, a1rma que \u00e9 preciso entender como est\u00e1 o caixa da empresa, opera\u00e7\u00f5es, onde acham que \u00e9 o problema. A1rmou que n\u00e3o \u00e9 normal, mas acontece muito de ocorrer diversas promessas sem entrega. A1rma que, se o interino leva credibilidade, 1ca mais f\u00e1cil a negocia\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

Em seguida, o Luiz Cl\u00e1udio Galeazzi reitera os dois \u00faltimos questionamentos realizados pelo p\u00fablico e, dessa vez, passa a palavra para o Marcelo Milliet.<\/p>\n\n\n\n

O Marcelo Milliet a1rma que o estado atual da organiza\u00e7\u00e3o, geralmente, \u00e9 ca\u00f3tico, sobre diversos prismas, um deles \u00e9 o prisma da gest\u00e3o, com foco no caixa, quando, \u00e0s vezes, n\u00e3o \u00e9 onde se encontra a solu\u00e7\u00e3o, sendo este o 1m e n\u00e3o o meio, e esse \u00e9 um dos \u00fanicos pontos comuns nos projetos de reestrutura\u00e7\u00e3o, que se caracteriza como primeiro desa1o, em que a situa\u00e7\u00e3o precisa ser entendida com clareza, rapidamente. Como segundo desa1o, a empresa deve focar em estrat\u00e9gias de curto prazo e se comprometer com pequenas coisas, com o que tem certeza que vai cumprir, com o intuito de recuperar a credibilidade, tanto internamente como externamente. Nesse per\u00edodo, ganha tempo para entender a empresa e fazer o diagn\u00f3stico visando o longo prazo. A1rma que o gestor interino de crise sempre se depara com a situa\u00e7\u00e3o de caos, an\u00e1lise de curt\u00edssimo prazo, depois de longo prazo, acompanhando todas as \u00e1reas e, sem que se fa\u00e7a uma mudan\u00e7a dr\u00e1stica, identi1cando as estruturas inchadas, dando ouvidos ao pessoal, em que, \u00e0s vezes, \u00e9 o pr\u00f3prio operador da
 
m\u00e1quina que vai dar uma solu\u00e7\u00e3o para resolver um problema. A1rma que o gestor interino tem que ser, ao mesmo tempo, democr\u00e1tico e ditador, uma dicotomia, dando voz a todo mundo e com o \u00f4nus da decis\u00e3o caindo sobre ele. Ressalta que, \u00e0s vezes, j\u00e1 existe um plano de incentivo e que n\u00e3o consegue discutir ele todo, citando um exemplo, em que queria um incentivo adicional e, atingindo esses objetivos, que s\u00e3o objetivos na supera\u00e7\u00e3o da crise, de1niu a \u201ctropa de choque\u201d. Salienta que a empresa pr\u00e9-crise tenta se utilizar de todos os artif\u00edcios poss\u00edveis para o balan\u00e7o n\u00e3o 1car pior do que j\u00e1 est\u00e1 e que, quando voc\u00ea come\u00e7a a investigar, descobre diversos outros riscos que existem na empresa e esse \u00e9 o per\u00edodo de planejamento de curto prazo. Destaca que, as vezes, o gestor interino \u00e9 contratado com o questionamento de quanto de desconto da d\u00edvida conseguir\u00e1 e, na verdade, n\u00e3o parte da conta de desconto e, sim, o que a empresa \u00e9 capaz de arcar com o pagamento, que ativos vai se desfazer, sacri1cando uma parte da empresa para organizar a outra, \u00e9 uma \u201cvirada de chave\u201d.<\/p>\n\n\n\n

O Luiz Cl\u00e1udio Galeazzi levantou mais um questionamento feito pelo p\u00fablico: o gestor interino tem que atacar em todas as frentes simultaneamente? Em seguida, a1rma que foi respondido que sim. Imediatamente, levantou um outro questionamento: normalmente esses problemas e a necessidade do gestor interino ocorrem em empresas familiares? A1rma que a resposta deve ser tamb\u00e9m em empresas familiares e que ser\u00e1 falado especi1camente de governan\u00e7a, n\u00e3o importando se \u00e9 empresa familiar ou estruturada, porque mesmo em grandes corpora\u00e7\u00f5es o problema de governan\u00e7a pode dar uma entona\u00e7\u00e3o familiar. Tamb\u00e9m ressalta que todos os debatedores tiveram experi\u00eancias, tendo passado a palavra para todos abordarem.<\/p>\n\n\n\n

A Giovana Campanelli inicia com a a1rma\u00e7\u00e3o de que o ponto da governan\u00e7a \u00e9 muito relevante na empresa familiar, mas que realmente se encontra em todas as situa\u00e7\u00f5es e, quando a companhia enfrenta uma situa\u00e7\u00e3o de gest\u00e3o de crise, na qual n\u00e3o tem tempo para tomada de decis\u00e3o, os gestores, por vezes, 1cam mais perdidos e a governan\u00e7a acaba se perdendo no meio do caminho. Logo ap\u00f3s, citou um caso concreto e concluiu a1rmando que enxerga que, de imediato, deve ser feita a preserva\u00e7\u00e3o do caixa e resolvida a quest\u00e3o da comunica\u00e7\u00e3o interna e externa \u00e0 empresa.<\/p>\n\n\n\n

O John Koutras comentou o caso concreto da Giovana, em que trabalharam juntos. Posteriormente, a1rma que a quest\u00e3o levantada \u00e9 um assunto muito delicado, que normalmente ainda acontece, mas que at\u00e9 consegue fazer com que alguns acionistas ou conselho concordem que n\u00e3o adianta 1car com a pessoa na empresa, porque mesmo numa fase boa para empresa, a carreira da pessoa est\u00e1 sendo afetada. Por 1m, a1rma que n\u00e3o seria recomendado demitir um acionista que est\u00e1 trabalhando dentro.<\/p>\n\n\n\n

O Marcelo Milliet complementou a quest\u00e3o da governan\u00e7a, em que a1rma ser extremamente importante o contrato quando vai assumir a fun\u00e7\u00e3o de gest\u00e3o interina, em que se pode ter o papel um pouco mais ampliado, um pouco mais livre, entendendo rapidamente a estrutura da empresa e com a liberdade de criar a sua pr\u00f3pria estrutura. A1rma que o gestor interino deve deixar a gest\u00e3o com uma equipe pro1ssional, para depois come\u00e7ar a preparar os sucessores, sejam eles acionistas ou n\u00e3o. Em alguns casos, a1rma que o acionista pode at\u00e9 ser excepcional, mas que tem os projetos de maior apego emocional, que n\u00e3o est\u00e1 rentabilizando ou \u00e9 o ativo mais l\u00edquido, e ressalta a necessidade de \u201cvirar a chave\u201d. A1rma que n\u00e3o adianta vender um neg\u00f3cio que est\u00e1 ruim e, se n\u00e3o conseguir equilibrar, n\u00e3o consegue captar recurso para resolver o problema da empresa como um todo.<\/p>\n\n\n\n

Em seguida, o Luiz Cl\u00e1udio Galeazzi ressalta que n\u00e3o \u00e9 contra a fam\u00edlia no neg\u00f3cio, mas contra a estrutura familiar, que s\u00e3o coisas bem diferentes, e citou como exemplo o pai que usa o poder de pai e n\u00e3o de conselheiro ou acionista. A1rmou que a confus\u00e3o gera uma dicotomia ruim e completou com a seguinte situa\u00e7\u00e3o: mais de um acionista, s\u00f3cios ou com participa\u00e7\u00e3o similar, e 1lhos na empresa, um excepcional e outro n\u00e3o muito bom, um problema delicado, em que a recomenda\u00e7\u00e3o \u00e9 que saiam todos, independente de qualidade ou caracter\u00edstica, e n\u00e3o \u00e9 raro acontecer. Em caso de
 
uma mesma fam\u00edlia, explanou um caso concreto, em que o coaching foi a via de sa\u00edda e hoje o 1lho toca o neg\u00f3cio, assim como \u00e9 um excelente executivo.<\/p>\n\n\n\n

Logo ap\u00f3s, o Luiz Cl\u00e1udio Galeazzi indagou de onde vem boa parte do poder do gestor interino ou do CRO e a1rmou que, se est\u00e1 sendo abordado sobre a empresa em crise, est\u00e1 no fato novo. A1rma que n\u00e3o \u00e9 desmerecendo a gest\u00e3o anterior, mas \u00e9 que tem algu\u00e9m, que n\u00e3o tem culpa, pelo menos naquele momento, que vai sentar na mesa e fazer perguntas de novo, vai ouvir aquelas pessoas, cada um vai poder contar sua hist\u00f3ria e o gestor interino vai poder, com tudo que foi ouvido, elaborar um plano para recuperar e, por isso, \u00e9 tudo de curto prazo. A1rma que o gestor interino vem com uma falta de palavra melhor, mas vem como fato novo e, se ele for um pro1ssional que sabe lidar com a situa\u00e7\u00e3o, consegue aproveitar e criar uma atra\u00e7\u00e3o positiva para a solu\u00e7\u00e3o dos problemas.<\/p>\n\n\n\n

O Marcelo Milliet complementou, a1rmando que o gestor interino representa um rompimento com passado, que se apresenta como fato novo para todos e que, muitas vezes, no \u00e2mbito da crise, n\u00e3o \u00e9 um pro1ssional que tem experi\u00eancia no setor, tem apenas a experi\u00eancia em reestrutura\u00e7\u00e3o, em gest\u00e3o de crise, diferente do gestor interino tamp\u00e3o, este que precisa de conhecimento profundo no segmento. Outro ponto importante levantado, trata-se da capacidade que o gestor interino tem em mudar a rota, assim que entender que as decis\u00f5es tomadas no come\u00e7o n\u00e3o foram as mais adequadas. A1rma que o gestor interino n\u00e3o pode se prender a um caminho e que precisa ir observando, ajustando quando preciso, e ressalta a necessidade de r\u00e1pida capacidade de ajuste.<\/p>\n\n\n\n

O Luiz Cl\u00e1udio Galeazzi destacou que, \u00e0s vezes, as pessoas t\u00eam di1culdade de entender, porque o gestor interino trabalha, normalmente, com pouca informa\u00e7\u00e3o, e ele tem que tomar decis\u00f5es naquele momento. A1rma que, logo depois, se ele ver que errou, n\u00e3o tem nenhum problema em voltar atr\u00e1s ou mudar a rota. Ressalta que essa postura tira a empresa da in\u00e9rcia e traz o dinamismo necess\u00e1rio.<\/p>\n\n\n\n

O John Koutras a1rmou que, inclusive, isso n\u00e3o vale somente para os clientes internos, mas tamb\u00e9m para a comunidade inteira, os outros stakeholders. Cita um exemplo e a1rma que as pessoas entendem o fato novo, o gestor interino, e que ele s\u00f3 n\u00e3o pode aplicar na sua gest\u00e3o o que os gestores anteriores 1zeram, nem trocar diversas vezes e em per\u00edodo curto de tempo. Citou como exemplo um projeto que iniciou no passado e que permite um ajuste pela inRa\u00e7\u00e3o, material ou coisas erradas no projeto, o que tem explica\u00e7\u00e3o, tem como mostrar que o projeto precisa de um aditivo, ao mesmo tempo em que est\u00e1 sendo entregue o que foi prometido a esse cliente. Ressalta que, se n\u00e3o est\u00e1 entregando o que prometeu e pede aumento de milh\u00f5es, n\u00e3o h\u00e1 viabilidade. \u00c9 necess\u00e1ria a capacidade e a humildade de fazer baseado em fatos e a1rma que a prepara\u00e7\u00e3o com esse 1t tem um percentual de sucesso muito grande.<\/p>\n\n\n\n

A Giovana Campanelli retoma a quest\u00e3o da n\u00e3o decis\u00e3o e de retardar um pouco o momento da companhia de tomar as decis\u00f5es e, em seguida, a1rma que esse papel compete ao gestor interino, em que, s\u00f3 de trazer uma pessoa diferente, j\u00e1 suaviza um pouco a possibilidade de uma renegocia\u00e7\u00e3o. A1rma que tudo \u00e9 uma quest\u00e3o de narrativa, quando voc\u00ea traz o gestor interino para com os gestores da companhia, estes focam na gest\u00e3o, na continuidade da companhia, enquanto o interino foca na reestrutura\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

O Marcelo Milliet acrescentou mais uma caracter\u00edstica, em que a1rmou que o gestor interino precisa ter empatia e que, se n\u00e3o procurar entender a dor do stakeholder, n\u00e3o consegue achar uma solu\u00e7\u00e3o que atenda os dois lados. Ressalta que n\u00e3o adianta chegar com uma proposta que n\u00e3o consegue implementar dentro de uma governan\u00e7a e que precisa ser criativo, entender as limita\u00e7\u00f5es dos stakeholders, para tentar desenvolver planos de a\u00e7\u00e3o que atendam essas limita\u00e7\u00f5es e que, ao mesmo tempo, tentem resolver os problemas.
 
O John Koutras a1rmou que precisa empurrar os stakeholders, ao mesmo tempo que isso deve ocorrer de maneira leve, com empatia, porque precisa que essas pessoas cooperem para que a solu\u00e7\u00e3o seja alcan\u00e7ada, sem que haja ruptura, por qualquer raz\u00e3o, o que atrasaria o processo novamente e, por muitas vezes, nem se completa. Citou a exemplo uma empresa em que deve ser demitido um percentual de funcion\u00e1rios e que, por alguma raz\u00e3o, o acionista n\u00e3o concorda, uma vez que o interino n\u00e3o tomou o cuidado em demonstrar o porque \u00e9 a melhor sa\u00edda para a empresa. A1rmou que a tend\u00eancia \u00e9 aumentar at\u00e9 que haja uma ruptura. Por 1m, ressalta a import\u00e2ncia da empatia.<\/p>\n\n\n\n

O Luiz Cl\u00e1udio Galeazzi pontua que a empatia, a governan\u00e7a e a comunica\u00e7\u00e3o est\u00e3o interligadas. Rea1rma a necessidade da cria\u00e7\u00e3o de uma governan\u00e7a, tanto para gerir e para tomar decis\u00e3o como para comunicar na empresa. Um comit\u00ea diretivo, com reuni\u00f5es peri\u00f3dicas e de curto prazo, com p\u00fablicos diferentes. Nas reuni\u00f5es, precisa comunicar bem, porque o conte\u00fado tem que ser uniforme, ao mesmo passo em que a comunica\u00e7\u00e3o tem que ser diferente para cada stakeholder, por exemplo, muitas vezes, v\u00e3o mostrar os n\u00fameros e a situa\u00e7\u00e3o dif\u00edcil para os funcion\u00e1rios de ch\u00e3o de f\u00e1brica, mas n\u00e3o precisa entrar em uma discuss\u00e3o longa, em profundidade, com muitos detalhes, como: tipo de d\u00edvida, n\u00edvel de endividamento, taxa de juros, etc. Em seguida, passou a palavra para os debatedores, para explorar um pouco dos desa1os encontrados e dar solu\u00e7\u00f5es para esse tipo de problema.<\/p>\n\n\n\n

A Giovana Campanelli retratou dois pontos de vista, casos cr\u00edticos, sendo o primeiro de comunica\u00e7\u00e3o externa, com a necessidade de realizar reuni\u00f5es peri\u00f3dicas com os credores, at\u00e9 semanal e com certo momento de tempo, dada a import\u00e2ncia da comunica\u00e7\u00e3o para trazer o conforto para os credores, provando e ganhando a con1an\u00e7a tanto em a\u00e7\u00f5es menores como nas mais representativas. O segundo ponto, de comunica\u00e7\u00e3o interna, numa situa\u00e7\u00e3o de gest\u00e3o de crise, em que \u00e9 muito comum fazer algumas redu\u00e7\u00f5es, adequa\u00e7\u00f5es di\u00e1rias de pessoal e, enquanto isso n\u00e3o \u00e9 feito por completo ou pelo menos para aquele momento, as pessoas 1cam bastante inseguras, sendo interessante fazer mudan\u00e7as o quanto antes e, de fato, comunicar depois que acontece, para trazer tranquilidade para as pessoas que permaneceram e ressaltar a import\u00e2ncia dessas para a trajet\u00f3ria. E, mesmo quando vai entrar numa recupera\u00e7\u00e3o judicial, deve comunicar \u00e0s pessoas da empresa das fases, porque \u00e9 novo para a maioria das pessoas e elas precisam saber o que esperar.<\/p>\n\n\n\n

O John Koutras a1rma que o que precisa ser comunicado \u00e9 o extremamente necess\u00e1rio, mas que precisa comunicar muito. Em seguida, citou a exemplo comunica\u00e7\u00e3o com os funcion\u00e1rios, em que a empresa a1rma que vai 1car tudo bem, quando na verdade n\u00e3o existe nem o caixa para os pagamentos dos sal\u00e1rios. A1rmou que deixar os stakeholders com menos informa\u00e7\u00f5es ou n\u00e3o con1rma\u00e7\u00f5es regulares \u00e9 contra produtivo, porque o gestor come\u00e7a a perder credibilidade. Conclui com a a1rma\u00e7\u00e3o de que \u00e9 melhor comunicar um pouco a mais do que acha necess\u00e1rio, visto que comunica\u00e7\u00e3o \u00e9 fundamental.<\/p>\n\n\n\n

O Marcelo Milliet complementou, com a a1rma\u00e7\u00e3o de que a comunica\u00e7\u00e3o \u00e9 fundamental, ocasi\u00e3o em que a empresa n\u00e3o pode esconder problemas, deve ser transparente e o mais amplo poss\u00edvel, principalmente com seus colaboradores, ao passo que n\u00e3o pode ser um sinceric\u00eddio, pois quest\u00f5es estrat\u00e9gicas t\u00eam seus n\u00edveis. Ressalta que n\u00e3o pode a1rmar que a situa\u00e7\u00e3o est\u00e1 boa, quando na verdade n\u00e3o est\u00e1, e que deve-se manter um n\u00edvel de informa\u00e7\u00e3o que os traga para ajudar o gestor interino a vencer os desa1os que existem. A exemplo, citou que, comumente, com a aprova\u00e7\u00e3o do plano, as pessoas acham que no dia seguinte vai chover dinheiro na conta, mas que essa \u00e9 s\u00f3 a primeira etapa e que os desa1os continuam. A1rma que a empresa tem um plano para implementar, tem o neg\u00f3cio para tocar, ent\u00e3o \u00e9 importante a comunica\u00e7\u00e3o, tanto internamente quanto externamente, e ser realista, n\u00e3o inventar uma situa\u00e7\u00e3o melhor do que a que est\u00e1. Concluiu que esse \u00e9 um ponto que envolve todas as \u00e1reas, comercial, 1nanceiro, operacional, industrial, que precisa haver troca entre elas e que, \u00e0s vezes, \u00e9 at\u00e9 uma comunica\u00e7\u00e3o sem esfor\u00e7o, em que eles est\u00e3o enxergando o que est\u00e1 acontecendo de novo.<\/p>\n\n\n\n

Em seguida, o Luiz Cl\u00e1udio Galeazzi fez o encerramento com os agradecimentos finais.
 <\/p>\n\n\n\n

Autor(a):<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Pollyanna Guimar\u00e3es<\/p>\n\n\n\n

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Informa\u00e7\u00f5es do autor:<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Analista Cont\u00e1bil-Financeiro de Vivante Gest\u00e3o e Administra\u00e7\u00e3o Judicial<\/p>\n\n\n\n

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Participantes: – MODERADO PELO LUIZ CL\u00c1UDIO GALEAZZI, S\u00d3CIO DE GALEAZZI & ASSOCIADOS– GIOVANA CAMPANELLI, DIRETORA S\u00caNIOR DE ALVAREZ & MARSAL– JOHN KOUTRAS, S\u00d3CIO DE PHAROS ADVISORS– MARCELO MILLIET, S\u00d3CIO DE \u00cdNTEGRA […]<\/p>\n","protected":false},"author":2216,"featured_media":13037,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"episode_type":"","audio_file":"","podmotor_file_id":"","podmotor_episode_id":"","cover_image":"","cover_image_id":"","duration":"","filesize":"","filesize_raw":"","date_recorded":"","explicit":"","block":"","itunes_episode_number":"","itunes_title":"","itunes_season_number":"","itunes_episode_type":"","footnotes":""},"categories":[151],"tags":[],"class_list":["post-13035","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-conteudo-tma"],"acf":[],"featured_image_src":{"landsacpe":["https:\/\/p3.rvinfo.com.br\/wp-content\/uploads\/2026\/02\/001-804x445.png",804,445,true],"list":["https:\/\/p3.rvinfo.com.br\/wp-content\/uploads\/2026\/02\/001-463x348.png",463,348,true],"medium":["https:\/\/p3.rvinfo.com.br\/wp-content\/uploads\/2026\/02\/001-300x300.png",300,300,true],"full":["https:\/\/p3.rvinfo.com.br\/wp-content\/uploads\/2026\/02\/001.png",804,804,false]},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/p3.rvinfo.com.br\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/13035","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/p3.rvinfo.com.br\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/p3.rvinfo.com.br\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/p3.rvinfo.com.br\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2216"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/p3.rvinfo.com.br\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=13035"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/p3.rvinfo.com.br\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/13035\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":13038,"href":"https:\/\/p3.rvinfo.com.br\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/13035\/revisions\/13038"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/p3.rvinfo.com.br\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media\/13037"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/p3.rvinfo.com.br\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=13035"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/p3.rvinfo.com.br\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=13035"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/p3.rvinfo.com.br\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=13035"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}